Tri thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? - Hr Blog

Kiến thức quản trị: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được chủ xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục đích của một doanh nghiệp.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (lâm thời dịch là nguyên tố thành công chính yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (lâm thời dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ quát trong việc thiết kế các mục đích phù hợp, các đo lường, phân tách khả năng đạt được mục tiêu của công ty.

   CSF thường bộc lộ đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một công ty có tác động cốt yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có chí ít 3 cấp độ trình bày mục đích cần đạt được của bất kỳ cơ quan nào.

   Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do căn bản một đơn vị được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà doanh nghiệp phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tụ hợp để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tách chiến lược như: phân tách SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
   mục đích: Các mục tiêu chiến lược được biểu hiện ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định bổn phận thực hành và phương pháp đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "nhân tố” tác động đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "nguyên tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi phối hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tiễn, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ẩn ý ở đây là hệ thống trật tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vẳng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Định nghĩa CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống trật tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn chẳng thể quản lý điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn chẳng thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Định nghĩa "Những nhân tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Ngoài ra, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "yếu tố thành công chủ yếu":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời gian.

Cố nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được coi xét dưới giác độ chiến lược mà cơ quan cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Ngoại giả, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức có ích khi vận dụng nó để mở mang đến các cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp. Tỉ dụ qua các bộ phận trong một đơn vị, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu doanh nghiệp không xác định các mục đích liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tụ họp các nỗ lực của doanh nghiệp cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề xuất 3 – 5 mục đích cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "nhân tố”, có lẽ từ 3-5 là thích hợp, ảnh hưởng chính yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "yếu tố” (không có sự tập hợp và rất khó xác định bổn phận). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hành các hành động cấp thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục đích (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục đích. Thí dụ mục tiêu cắt giảm phí tổn có thể xung đột với mục tiêu tăng cường thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta diễn tả các thông tin dạng này bằng dụng cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ hao hao. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự thăng bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định bổn phận trong công ty và bảo đảm khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào công ty biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu giải đáp đơn giản là: Không biết được! Nhưng một cơ quan có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn cùng tồi tệ. Có hằng hà thí dụ về vấn đề này:

Tổ chức vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã chẳng thể tạo bảng tên cho nhân sự mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Viên chức "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hành các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm sờn lòng những người tham dự. Ngoài ra, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính cần yếu của một cơ quan khỏe mạnh. Điều này đề nghị quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những định nghĩa trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ quát để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có tương tác trong công ty nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục đích chiến lược
   phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào thúc đẩy đến mục đích
   Xác định chí ít một chỉ số đo lường cho mỗi nguyên tố (KPI)
   Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc góc cạnh tài chính (tức là nó không được miêu tả bằng doanh nghiệp tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (thí dụ như: CEO gọi các viên chức tác động để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân sự

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cấp thiết)

[6.] Có những liên quan rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng thăng bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hành các hành động ăn nhập (tỉ dụ: cần được thể nghiệm để đảm bảo chúng có liên quan hăng hái vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt công ty tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm ảnh hưởng việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho đơn vị).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề then chốt của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hồ hết các chỉ số đo lường của công ty thường tập hợp vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong kí vãng, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan hoài một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân sự liên quan nhằm đảm bảo thực hành các hành động khắc phục – ngừa thích hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Thí dụ như KPI về việc thông báo trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân sự liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập kết vào việc làm thế nào lấy lại những khoảnh khắc lãng phí tổn do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "vì sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, chẳng thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có thúc đẩy lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tụ hợp vào KPI, tức là tập hợp vào tất cả các mục tiêu chủ chốt của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tương tác lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được đánh giá để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (tỉ dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp). Thực tại có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những tương tác đến nhiều cách thức được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của doanh nghiệp với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể mau chóng làm quên đi hoặc kiểm tra thấp các "nguyên tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi công ty phải nỗ lực đáng kể để thực hành

Kienthucchung.Blogspot.Com

Chính sách viên chức tại LienVietPostBank

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền tảng công nghệ đương đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ viên chức chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với ý thức máu nóng, đang trên con đường xây dựng để trở thành một ngân hàng thương nghiệp hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch vụ Tài chính - nhà băng lớn mạnh của Việt Nam.

LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là nguyên tố cốt lõi và là tài sản quý giá của ngân hàng. Chính bởi vậy, chính sách nhân viên tại đây được xây dựng với mục tiêu biến nguồn nhân công trở nên một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank. Chính sách viên chức của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa nhà băng và nhân sự là trọng điểm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và ích lợi của viên chức.
Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với quan điểm coi nguồn nhân công là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng, nguyên tắc tuyển dụng của nhà băng là lựa chọn những ứng cử viên tốt nhất vào vị trí ăn nhập dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo thời cơ công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của nhà băng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, tập huấn, bổ dụng, xét lương, xét thưởng....
Chính sách lương - thưởng

Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục tiêu thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank.

Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, ăn nhập với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công tác của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được cắt cử.

Ngoài lương lậu, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công tác như: phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... Và các khoản tiền tương trợ phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của viên chức đối với nhà băng.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại LienVietPostBank bảo đảm cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... Tạo điều kiện cho nhân sự nhà băng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank. Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% viên chức sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về lợi quyền được mua cổ phần ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản lý.

Bên cạnh chính sách lương bổng và phụ cấp, LienVietPostBank còn ứng dụng chính sách thưởng nhằm khích lệ, khuyến khích nhân sự toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công việc để xây dựng LienVietPostBank càng ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định hợp nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng ý thức và khen thưởng vật chất.
Chính sách huấn luyện và phát triển

LienVietPostBank luôn coi đào tạo Nguồn nhân công là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong quản trị Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính do vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hành xây dựng đề án “Vườn ươm người tài” trong chính sách tập huấn và phát triển của mình.

Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank bao gồm cả đào tạo trong nước và huấn luyện nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến tập huấn con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân sự của nhà băng.

Ưng chuẩn việc đào tạo, nhân sự sẽ được nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và nhà băng. Đồng thời, qua quá trình huấn luyện, viên chức cũng xác định được mục đích phát triển của bản thân ăn nhập với mục đích phát triển của nhà băng.

Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tại kinh doanh của nhà băng nhằm đảm bảo việc viên chức có thể ứng dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân sự, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra thời cơ thăng tiến cho bản thân.
Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ năng thương thảo. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...

- Các khóa huấn luyện về nghiệp vụ chuyên môn: phân tích báo cáo tài chính. Quản trị‎‎ các khoản vay và thu hồi nợ. Quản trị‎ rủi ro trong thanh toán quốc tế...

- Các khóa huấn luyện dành cho cán bộ quản lý‎: Kỹ năng lãnh đạo và quản trị‎ sự thay đổi. Kỹ năng lập mưu hoạch và doanh nghiệp công việc. Tăng cường hiệu quả quản lý ưng chuẩn huy động nguồn nhân công...

Sau khi tham gia các khóa huấn luyện, tất cả viên chức LienVietPostBank sẽ được đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.
Thực hành các quy định của nhà nước về chế độ, chính sách đối với Người cần lao

LienVietPostBank cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của nhà nước về chế độ, chính sách đối với người cần lao như: Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe... Ngoại giả, LienVietPostBank còn ứng dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, tác động và tạo sự gắn bó lâu dài của Người lao động với nhà băng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...
Môi trường làm việc

LienVietPostBank luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng khôn cùng thân thiện và ấm cúng. Làm việc tại LienVietPostBank, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vẳng, luôn được quan hoài, san sớt và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày một lớn mạnh.

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét