Thiếu Thì Đã Sao?

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách kiểm tra Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.

Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có hệ trọng đến những sự vật khác. Thí dụ, đời sống có mối liên can đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có can hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một đơn vị đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà đơn vị ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự đổi thay nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, ảnh hưởng đến việc một tổ chức có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu tỉ dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của đơn vị. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản trị cao nhất trong cơ quan, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của công ty có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong cơ quan đều liên quan với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và chung cục biểu hiện trong các hoạt động của cá nhân trong cơ quan, theo thời kì thì những công tác ấy sẽ thúc đẩy đến việc làm cho các mục đích chiến lược của công ty có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một cơ quan và lấy đó làm cơ sở trong kiểm tra năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu thí dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một cơ quan sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần kiểm tra những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc kiểm tra này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công tác thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Rưa rứa vậy, khi một ứng cử viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng cử viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính vì vậy, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm giao kèo bị hủy
Thiếu một giao kèo, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục đích không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm tổ chức thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất phát
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A
Biểu lộ công tác VỊ TRÍ NV coi sóc KHÁCH HÀNG
I/ thông báo chung:
Vị trí:                                
Thời kì làm việc:
Phòng ban:
Quản lý trực tiếp:
II/ mục đích công việc
Quản trị toàn bộ hoạt động săn sóc khách hàng của cơ quan.
III/ Nhiệm vụ cụ thể:
1. Xây dựng các kênh thông báo để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về doanh nghiệp, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…
2. Làm mai nhận mọi thông báo về khiếu nài nỉ của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin quan điểm, đàm luận tại buổi họp giao ban.
3. Phối hợp với phòng marketing để thực hành các chương trình lăng xê khuyến mãi, phân tích kỹ những ích lợi của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.
4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua buôn, khách hàng thường xuyên của cơ quan. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công tác.
5. Chủ động lập mưu hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (kết hợp với từng kênh bán hàng để đơn vị thực hiện).
6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì tu tạo để nắm được mức thoã mãn của doanh nghiệp với hoạt động này.
7. Tổ chức thực hành đo lừơng mức thoả mãn của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.
8. Toàn bộ hoat động chăm nom khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động coi ngó khách hàng của đơn vị.
9. Đồ mưu hoạch ngân sách săn sóc khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và yêu cầu BGĐ duyệt y. Doanh nghiệp thực hành theo ngân sách chăm nom khách hàng.
IV/ Tiêu chuẩn:
1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.
2. Có khả năng giao dịch tốt
3. Khả năng quản lý nhân sự.
4. Tiếng anh thành thục.
5. Vi tính văn phòng.
6. Kinh nghiệm ít nhất 3 năm coi sóc khách hàng hoặc viên chức kinh doanh, đại diện thương nghiệp, 1 năm ở vị trí tương đương.
Quantrinhansu-online.Com
Chuyện sa thải viên chức
Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân sự nghỉ việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, không thể xâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần lưu ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ giai đoạn xúc tiếp với người tìm việc trong thời gian phỏng vấn. Tuy nhiên, nhiều cơ quan lại cho rằng cần có một khoảng thời kì khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.
Tại sao viên chức mới rời bỏ?
Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên cớ bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng cử viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà tuyển dụng hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được chấp nhận, ứng viên trở nên nhân sự chính thức của cơ quan.
Tất nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan yếu, nhưng điều này quả tình rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành thử, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự giúp đỡ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chính xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tích tâm lý, thì phương pháp đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà phỏng vấn là tìm hiểu về động cơ và những nguyên do thực sự khiến ứng viên chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ cơ quan nào khác.
Khả năng hòa nhập của viên chức mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được trình bày hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tại cho thấy, phần đông các “lính mới” không vượt qua được giai đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà phỏng vấn không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   tìm kiếm   , chắt lọc và tuyển dụng…
Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi nhân viên mới nhanh chóng rời bỏ, có đơn vị đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề xuất ứng cử viên thử làm việc trong một vài ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các doanh nghiệp đều e sợ ứng viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không thích hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.
Biện pháp sáng láng nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, nghĩa là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân sự có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong công ty, các giá trị tinh thần, khát vọng đổi thay và phát triển, sự quan hoài thật tâm đối với mọi người. Việc ứng cử viên có ăn nhập và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên diễn đạt bản thân là một chuyên gia trác tuyệt, nhưng lại không phù hợp với văn hóa đơn vị, thì gần như kiên cố là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà phỏng vấn: bao giờ cũng vậy, các doanh nghiệp cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền móng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không ưng ý đánh đổi văn hóa doanh nghiệp để lấy một ứng cử viên có vẻ hoàn hảo .
Còn nhân viên cũ bị thải hồi vì lý do gì?
Có đến 95% xác suất các tổ chức không thải hồi nhân sự chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và ưng ý mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến tổng giám đốc đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần lớn các quyết định sa thải là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   viên chức   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cấp cao không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.
Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị sa thải vì không trung thành hay chẳng thể hòa hợp với văn hóa tổ chức chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng phòng ban viên chức luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cấp cao mất việc, bởi tập thể cần có thời kì để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản trị mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị thúc đẩy xấu.
Hơn 20% đơn vị được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với viên chức của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát nhân sự còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số tổ chức thải hồi nhân sự vì lý do tìm được người tìm việc đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.
Lại có những trường hợp sa thải gây ra không ít ngạc nhiên và hoàn toàn không mang tính điển hình. Thí dụ có cơ quan quyết định cho viên chức nghỉ việc chỉ vì lý do các viên chức này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục tiêu các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm túc với sự tham gia của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều công ty khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.
(Quantri.Vn)
Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét