Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho tổ chức và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.
Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ mỏ, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các cơ quan đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho cơ quan và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.
Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối mặt với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện tụng ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông tin, khảo sát kỹ lưỡng từ phía dụng cụ thông báo đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi đền bù và truy vấn tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây sửng sốt dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la tổn phí pháp luật. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của đơn vị cũng đứng bên bờ vực thẳm.
Phát triển một chiến lược
Đứng trước những nguy cơ này, nhiều đơn vị vẫn không có cách tiếp cận thích hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và nghĩa vụ giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai trái.
Điểm cốt tử đối với các tổ chức đó là phải xem xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những biện pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm nhận thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan yếu có liên quan tới việc sản xuất một sản phẩm. Một doanh nghiệp cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một đơn vị lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giảng giải cho cho những lỗ hổng kiến thức.
Tạo dựng văn hoá tránh né rủi ro và nghĩa vụ giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các nhân viên ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực quan cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hành một cuộc tập dượt dành cho các nhân sự, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các viên chức trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại doanh nghiệp của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hiện na ná như vậy.
Nghĩ suy trước khi nói
Tình trạng tương đối phổ biến ở nhiều đơn vị là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu cẩn trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở nên những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.
Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được chọn lọc một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích kiểm tra chéo một viên chức là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu sai hoặc hiểu lầm như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một tỉ dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn doanh nghiệp, và đó là sự đầu tư tối thiểu để nâng cao khả năng phòng tránh rủi ro.
Trong một số trường hợp, các tổ chức đưa sản phẩm của họ vào dùng thí nghiệm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính khắc nghiệt và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc đánh giá chéo hay không.
Cố gắng tạo dựng tính nhất quán trong các thông điệp
Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài cơ quan về cùng một chủ đề nào đó. Giả như tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có tri thức, những người kiểm tra cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai khẩn bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.
Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài doanh nghiệp có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu năn nỉ từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy tố trước pháp luật.
Các dụng cụ quản trị, kiểm tra rủi ro sẽ dần đổi thay. Nhưng điểm chủ chốt đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình nghĩ suy của người nhân sự một cách tự chủ. Từ ý kiến của ban quản trị, quan điểm kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền móng cơ bản của công ty. Và bổn phận giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.
Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch
Google sa thải nhân viên vì những lý do gì?
Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Google phải tuyển dùng người mới và cũng sa thải những nhân viên không đáp ứng được đề xuất của mình. Nhưng Google sa thải nhân viên vì những lý do gì?
chủ toạ Eric Schmidt và cựu quản lý sản phẩm Jonathan Rosenberg của Google từng viết chung quyển sách "How Google Works". Họ cho biết thỉnh thoảng Google cũng cần phải sa thải nhân sự, đặc biệt khi nhân viên đó không ăn nhập với doanh nghiệp. Trong một cuộc chuyện trò về các chiến lược quản lý nội bộ của Google, Rosenberg từng cho biết Google liên tiếp phải tìm kiếm các "knave", từ chỉ những nhân viên tồi, những nhân viên kiểu "xỏ lá ba que".
Đó là những nhân sự rất khó chịu, hoặc không có ý chí khiến những nhân viên tốt bị nhụt chí theo. Rosenberg cho biết có quá nhiều những viên chức "xỏ lá ba que" sẽ khiến đơn vị bị phá hoại, do vậy ngăn chặn "mật độ các viên chức xỏ lá" – tức số lượng nhân sự tồi trong một nhóm, một phòng ban – là điều rất quan trọng.
"Nếu cơ quan tồn tại những viên chức tồi này, mọi người, kể cả những nhân viên tốt, cũng sẽ không muốn đến làm việc vào buổi sáng", ông nói.
Nhưng một nhân sự như thế nào thì bị Google xem là "xỏ lá ba que"?
Rosenberg cho biết, đó là những người thường "nói dối, chế giễu, trộm cắp và hưởng thụ thành quả của người khác". Ông còn tiết lậu thêm một đặc điểm của những nhân viên "xỏ lá" nữa, đó là "làm rò rỉ thông báo" – đó là lý do vì sao Google có đến khoảng 48.000 nhân viên, song nhân sự Google thi thoảng khi "ngồi lê đôi mách" với giới truyền thông về những câu chuyện nội bộ.
Trong cuốn sách "How Google Works" có đoạn viết về những nhân viên tồi như sau:
"tị ganh với thành công của người khác? Bạn đã trở nên một nhân viên tồi. Hãy nhớ đến nhân vật Iago trong vở kịch nổi tiếng Othello của nhà văn William Shakespeare, từng cảnh báo Othello về "sự ganh ganh, đó là một con quỷ mắt xanh, nó chế nhạo ngay cả miếng thịt mà nó ăn vào.
Cướp đoạt công lao của người khác? Đó là một viên chức tồi. Bán cho khách hàng một thứ mà họ không cần hoặc chẳng được ích lợi gì? Đó là một nhân sự tồi. Sử dụng lò vi sóng của doanh nghiệp để nấu bếp và không lau dọn sạch sẽ? Đó là viên chức tồi.
Hoàng Lan
Theo Business Insider
0 nhận xét:
Đăng nhận xét