Giải pháp tối ưu cho văn hóa tổ chức - Human Resources Management

Biện pháp tối ưu cho văn hóa tổ chức

" Lãnh đạo công ty luôn chủ động trong việc ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế liên quan đến duy trì bền vững văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng đơn vị công đoàn là sự thể hiện trình độ lãnh đạo của CEO tại đơn vị?"

Văn hóa công ty là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các tổ chức.

Văn hóa công ty là toàn bộ những giá trị thuộc về đơn vị đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người cần lao trong công ty trân trọng, gìn giữ và miêu tả trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa đơn vị gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của tổ chức với xã hội..( Theo ý kiến chứng dẫn của TS trằn Kim Hào - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và Quản trị kinh doanh.)

Nội dung cơ bản của văn hóa tổ chức:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một công ty được thể hiện tại:

- Các cơ chế của đơn vị đó không trái với các quy bất hợp pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong đơn vị
- Sự tương trợ của các nhà quản lý với nhân viên
- ý thức kết đoàn và trình bày ý thức đồng đội trong công ty.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công việc quản trị nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của doanh nghiệp.

 Hao hao, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới người ta cũng cần tính đến sự ăn nhập lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Vì sao phải xây dựng văn hóa đơn vị.

Văn hóa công ty quyết định sự trường tồn của tổ chức. Nó giúp doanh nghiệp vượt xa thế cuộc của những người sáng lập, nhiều ý kiến còn cho là một tài sản của tổ chức. Văn hóa đơn vị được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của tổ chức đó.Văn hóa không chỉ bao gồm nhân tố tinh thần mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền tổ chức, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều công ty kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những đơn vị có phong thái riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa công ty thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành tổ chức.

Mỗi loại hình doanh nghiệp ngành nghề sinh sản, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của pháp luật:
- Sự cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm.
- Ngày giờ làm việc và ngơi nghỉ
- lương thuởng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- trách nhiệm vật chất của người cần lao đối với doanh nghiệp
- Các loại phụ cấp
- Định mức cần lao
- An toàn - vệ sinh cần lao thực hiện nội quy lao động
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ
* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp thôi việc làm...
- Mất việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa đơn vị

 1. Xây dựng doanh nghiệp Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người lao động bầu ra, một mặt bảo vệ lợi quyền chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông báo điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng cần lao nhằm chung một mục đích xây dựng tổ chức phát triển ổn định, bền vững.
 2. Không phải ngẫu nhiên Bộ Luật cần lao được phê chuẩn tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : hội thoại tại nơi làm việc thương thảo tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, đàm phán thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ lao động theo nguyên tắc tự nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ quát.
 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng phòng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.
 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham gia của BCH công đoàn để việc thực hành này đúng trình tự quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong phạm vi quy định đã được thống nhất.
 5. Kiểm tra đúng tầm quan trọng, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, huấn luyện cho người lao động thực hành đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập công ty
 6. Định hướng trước các vấn đề phát sinh trong quan hệ cần lao tại những thời điểm nhạy cảm, BCH công đoàn kết hợp với nhân sự doanh nghiệp có định hướng để phát triển đoàn tụ công đoàn, huấn luyện nội bộ về văn hóa đặc trưng của đơn vị, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.
 7. Công đoàn tại đơn vị nào phát triển càng biểu thị môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, chọn lựa.Người lao động cùng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải tổ chức nào cũng xây dựng thành công.
 8. Khi công ty công đoàn được thành lập tại tổ chức là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, lợi quyền Thỏa ước cần lao tập thể được đảm bảo.
 9. Đơn vị công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, tổ chức bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, doanh nghiệp các cuộc thi về chuyên môn tại đơn vị cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người cần lao được biểu hiện và phát huy.
 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự thay đổi văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự thay đổi vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của quốc gia. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải diễn tả là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ kiểm tra văn hóa đơn vị và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến thành thử khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan yếu là liên tiếp đánh giá và duy trì các giá trị tốt và quảng bá những giá trị đó cho viên chức mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các doanh nghiệp đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum họp toàn công đoàn tổng thể phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tụ tập cho việc tập huấn và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan tâm.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc nhân sự
đơn vị Cổ phần Công nghệ bằng hữu ( Amigio - tech)

Quản lý nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   nhân sự

Thực tiễn cho thấy khi tổ chức có lực lượng viên chức trên 50 người thì phòng ban   nhân sự mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một doanh nghiệp vẫn có thể quản lý tốt nhân sự của mình mà không phải thiết lập phòng ban nhân sự. Dưới đây là các hướng dẫn của chuyên gia nhân sự về việc quản lý nhân viên khi không có bộ phận nhân sự:

Các hướng quản lý nhân viên khi không có phòng ban nhân sự

1. Trước hết, cần xác định xem ai có thể gánh vác chức năng quản lý nhân viên như một giám đốc nhân sự thật thụ. Thật ra trách nhiệm này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm nhiệm. Vấn đề chỉ là ai cáng đáng thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật lao động cùng các quy định ảnh hưởng. Thông thường, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý nhân viên.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ công ty, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc viên chức, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để bảo đảm mọi quy định có lợi nhất cho công ty và đều hợp thức.

3. Lập giấy tờ nhân sự, bao gồm tất cả những thông báo tác động như ngày bắt đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham gia chế độ bảo hiểm, các kiểm tra hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân viên của mình về mọi mặt, song song là những thông tin cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân sự.

4. Xác định xem ai sẽ chịu bổn phận quản lý việc trả lương cho toàn thể viên chức, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm đương. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như quyền lợi đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy bổn phận cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Đồng thời cần thông báo cho viên chức mới về lợi quyền, nghĩa vụ của người lao động cũng như những chính sách của đơn vị.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản trình bày công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích viên chức làm việc. Ngoại giả, có ý kiến cho rằng với số lượng nhân viên đơn vị ít hơn 50 người thì việc này không cấp thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của công ty.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ. Bất kỳ đổi thay nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người lao động và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ thông rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

8. Một chức năng quan yếu của bộ phận nhân sự là tuyển người. Nhưng tại các công ty nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số đơn vị chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các viên chức cũ. Dù doanh nghiệp có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công việc một cách chuẩn xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê nhân sự không ăn nhập sẽ gây lãng phí rất nhiều cho công ty. Thành thử, khi không có bộ phận nhân sự, nên xác định ai sẽ là người chịu bổn phận chính cho công việc quan trọng này, các phần việc còn lại đơn giản hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người phụ trách việc thuê nhân sự phải nắm rõ các quyền lợi, bổn phận và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương thuyết khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm người tìm việc hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công việc khác, nhưng kém quan yếu hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên doanh nghiệp đoàn kết hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó tích cực gánh vác. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của đơn vị thì nên chọn một người tin cậy để đảm trách công việc   quản lý nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét