Học cách thưởng nhân viên - thuật quản trị nhân lực

Học cách thưởng nhân viên

(HR) Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi   đào tạo   lại?

Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về   nhân sự   cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính   lương   , thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Quantri.Vn

Mặt trái của sếp tôi

Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, dạy bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, các bạn hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng phù hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất định.

LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các tổ chức công ty. Chuyên trang hy vọng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.

Thứ nhất, ông là người nóng tính

Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng đã xuất hiện. Có lẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám bày tỏ quan điểm, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng thông cảm và chia sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng nhân viên, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.

Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học

Tôi nghĩ, có những điều cần kiềm chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.

Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công việc, không điều hành tổng thể

Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp thống nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh luận mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.

Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên

Những năm đầu khi đơn vị mới thành lập, quy mô các Phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các Phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực khích lệ nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các Phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân viên. Đôi khi, những lời động viên, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm trí của mình.

Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh

(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho chăm sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người phụ nữ như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …

Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi trình bày

Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người sốt ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng trình bày bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.

Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”

Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên nhân viên làm việc, gây sức ép tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và đương nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay chia sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…

Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời

Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà thông qua Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dù trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp trao đổi với cấp Phó, có lúc sếp lại không.

Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến thất thường

Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin ý kiến sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "Hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, anh chị em nếu không trình bày tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình trình bày và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc suôn sẻ thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế cảm xúc nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị hoàn cảnh chi phối.

Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người

Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hầu hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần nói chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hầu hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công tác tại cơ quan thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Nói chung, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong cuộc đời một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?

Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã trình bày ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ngưỡng mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở thành đơn vị thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…

Theo pailema.Edu.Vn

Share on Google Plus

About Unknown

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.
    Blogger Comment
    Facebook Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét